管理学知识课堂——彼得原理

一、彼得原理——管理学中的“悖论”

【定义】

1969年，美国著名的管理学家劳伦斯·彼得在组织中发现了在职场晋升上的一个“有趣”的问题。

例如，在一个普通工厂内，如果一个基层工人的工作业务能力很强，相同的工作时间内，他的工作量可以达到别人的4倍。那么，这个时候，工厂的领导往往就会决定提拔他，让他从事班组长这种类似的管理岗位上。自此之后，他的工作身份就由专业技术身份转变成一个基层管理者的身份了。然而，很快地，他被提拔到管理岗位上之后，没多久就出现了强烈的不适应。工作效率大幅度降低，做决策优柔寡断，工作态度上总是表现的忧心忡忡。

最终，这种方式不仅没有起到对被提拔人员的一个激励效果，却变成了一种“另类惩罚”，对于个人和组织来说都是一种工作上的“倒退”。因此，劳伦斯·彼得把它定义为“员工晋升的副作用定律”，也就是后来的彼得原理。

【原因】

为什么会这样呢?

增田认为，优秀的员工是否能够成为优秀的管理者，不是绝对性的事件。但是，如果是他自愿自发的主动性的去获得、追求职位的晋升，如果是他自发地想要挑战自己不擅长的事情，那么他就会主动的迎接工作中的挑战，会想尽办法尝试达成工作目标，这个“副作用”就可能不会产生。

可是，现实是，如果这个人是被动提升至某个岗位的话，那么他会认为周围的领导或者同事会对他抱有很大的期望值。一旦工作进展得稍微不顺利，他就会产生很大的精神压力，就会产生很重的思想包袱，这样一来，以往高效的表现增强了他的自信，之后管理上的挫败感会让他自信全无。

这个晋升的副作用，就是这么来的。

【现象】

在公司经营上也是如此。

在茑屋书店第一家店成功的基础上，作者开设了第二家店。

但是，这家店却开得非常失败。

原因是开第一家店时，作者带领团队认真调查了市场、调查了竞争对手，真正地站在了消费者的角度，仔细思考这是不是顾客最想去的店，是否有顾客愿意花钱租的商品，顾客走进店铺以后会不会兴奋，以及是否打造了一个让正式员工、临时员工都能感到快乐的工作环境等等。

当时，他们昼夜不休地几乎考虑了营业过程中会产生的方方面面的问题，制订了相对周全的计划。

可是，当第一家店取得成功后，每个月有了盈余，他们就开始带着这种所谓的“成功经验”开设第二家店的。之前的初心、状态和目标全部没有了。因为，他们一心只想如何挣到更多的钱。

结果，店址虽然换了，但是他们不再以站在顾客角度思考问题的方式开店，不再打磨经营中出现的方方面面的细节，不再更多的是获得消费者的喜爱、忠诚等问题考虑。

最终，在郊区大获成功的买卖，完全照搬到市中心做，他们失败的一塌糊涂。

这算是对“彼得定律”在经营上的一种迁移印证吧。

类似的事情，还有很多：

一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为;一个优秀的设计师被提拔为项目主管后，管理的一塌糊涂，这样的例子数不胜数。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来一定的损失。

二、彼得原理——解决办法

【常规操作】

第一，组织需要建立相对完善的人才晋升和考查机制。公司需要有一个中长期的发展计划，建立相对完善的人才晋升和考查机制，这样一来，一方面，可以对被提拔员工进行全方位的考查。其次，管理者们不能片面的凭借自身的主观感觉去提拔下属。领导不能想当然的认为每个人都能胜任新的工作岗位，不能片面的认为一个职工在技术领域做的好，做管理也能做好。

第二，组织需要定期进行培训管理。不仅要对现有提拔人员的工作内容有所关注，更需要培养更高级别的岗位需要的管理技能，这样才能更好的帮助被提拔人员对未来工作的适应性，以及在岗位上谋求更好的发展。

第三，遇到问题要及时的给出帮助。日常工作中，需要时刻注意被提拔人的精神状态。遇到问题，第一时间给予帮助，而不是指责，多沟通，多协调，不要让被提拔人员影响了工作的积极性。

第四，建立健全有效的机制机制。不要把岗位晋升当做被提拔人员奖励的唯一方式，也可以通过加薪、休假等方式来作为奖励的手段。

【另辟蹊径】

除以上的常规操作，这里还有一位管理学大师另辟蹊径，提出了破除彼得原理的本质方法，他就是日本茑屋书店创始人——增田宗昭。

增田认为，唯一能够打破彼得原理的魔咒，唯一的办法是靠员工的自觉性。

之前的彼得原理之所以会起作用，是因为员工是被动提拔的，被老板提拔，员工总是在使用自身存量的一个东西。但换一个角度想一想，如果一个人是动态的，一个人要是主动进步的，一个人是在不断的迭代的，你要相信这个人是会变的越来越强的。 所以，这里面的本质就是能不能够调动员工的自觉性。

让员工自觉成长，而不是公司和组织逼迫员工成长。比如组织发展不行了，没有店长，必须有个店长，说，你来吧。不是这样的提拔员工，而是底下的员工都想做店长，他自觉的冒出来。

增田宗昭说道，为了能够打造自觉性，他牺牲了大量的临时效率。传统观念里，我们看到员工做错了事情，我们想要提高效率，我们的办法是指责他，不要这样做，停下来。并且，大量的传统的领导觉得这样做是应该的，难道你看到员工犯错不应该管吗?他说，我不管，我宁肯看到员工犯错。当然这种错误不能是那种战略性的错误，一下子能够促使公司倒闭的错误，而是那种稍微有些小瑕疵的错误，建议要忍住不说，让员工自我体会和感知，然后让她感到自觉性，她会做的越来越好。

总而言之，彼得定律告诉我们，如果我们不够主动，不够积极，我们一定会在做新任务时，走下坡路。

虽然彼得定理是对员工晋升之后不适的总结，但是，它的内核是你的意愿和初心。这可以算作“不忘初心，方得始终”的理论依据了。想了解更多专升本考试信息请点击中公专升本►每日一练频道